我们如何才能在激烈的角逐中，稳住自己的位置，并攀爬到高处？
唯有知己知彼，方能百战不殆。
那如何才能知彼？
陈义红老师在《总经理运营管控》一书中，有一段精妙的分析，分享给大家。
个装饰公司必须经常将它的产品、价格、渠道和促销与其竞争对进较，才能清晰看到自己的优势和劣势，找准定位，从而使公司能发动更为准确的进攻以及在受到竞争者攻击时能做较强的防卫。
越能掌握竞争者带给我们的机会及威胁，就越能定出可行的目标及对应策略。
竞争者对企业可能造成的影响因素及程度，我们可以从三个向着探讨：
从了解市场结构着手
对精准对手做竞争分析
做相对竞争优势分析
01
从市场结构着分析
企业间相互竞争的状况即称市场结构，市场结构往往成为影响业界竞争、协调、利润、新速度的大前提。
从狭义的家装市场来说，全案整装、标准化整装、半包设计公司占据市场的主流。
大部分装饰公司目前都处于传统营销、价格战、粗放式管理阶段，行业的利润在萎缩，要么走中高端路线提升毛利率、要么走批量化整装路线提升产值规模。
从行业形势来看，存下以下现象∶
两极的情况∶畸形发展，好的更好，差的更差，互联网市场竞争环境下的消费模式在升级，客户改变了，我们没有改变。
客户的消费理念升级，客户喜欢更新的产品。
消费思想更前卫，客户希望提供一站式信息解决方案∶生态营销，跨界资源整合。
每个人对性价比的理解不同，企业必须突破单一性价比理论，建立购买前价格与购买后成本优势、产品与服务优势、买便宜与占便宜的比较优势、品牌知晓与认可优势、单一购买与群体分享优势。
02
对精准对手进行竞争者分析
可口可乐的主要竞争者是百事可乐，通用的竞争者是福特及丰田，施乐的竞争者是佳能及理光，柯达胶卷主要竞争者是富士胶卷及柯尼卡，每一个企业在不同的细分市场会面临不同的竞争者。
知道了谁是竞争者，收集竞争者近几年的产品、区域的销售量及市场占有率等资料，从竞争者的市场占有率及销售额的资料，能看出竞争者最近几年的业绩是在成长或衰退，其业绩和自己公司比较起来如何、是什么原因造成的等等。
竞争对手调研重点围绕店面与服务、综合优势进行，包括竞争对的企业文化、经营理念等等，每个竞争者都有自己经营企业的理念、文化及些行动的指针。
例如，IBM的业务代表们绝不攻击竞争对，杜邦公司绝不从事和自己客户产竞争的业务，因此，掌握住竞争者的长处、弱点及竞争者希望达成的标，我们可以以定程度的正确性来预估竞争者的特征。
03
做相对竞争优势分析
建立差异化竞争策略
竞争优势的赢取，重点在“相对竞争优势”的取得。
在竞争优势的取得上，必须把“相对”实力与“绝对”实分开，因为就企业的存竞争，两者有重的区别。
相对实指的是短期内相对领先，时间长很容易被竞争对超越的优势。
绝对实力指的是在未来很段时间，竞争对手无法超越的优势。
相对竞争优势的策略方法，是避免做竞争者也会跟着去做的同样事情，唯有如此，才能较为容易地取得竞争优势。
例如产品品质、产品功能、声誉、产品外观、包装、公司形象、服务、销售员素质等，都是造成差异取得竞争优势的因素。
若是不得不和竞争者做同质竞争时，就必须在竞争者也在努的领域中，做得比他们更快、更好。
有了相对竞争优势，我们就可以建立差异化竞争策略。
竞争策略有两个赛道，那就是“对立”和“互补”。
所谓“对立”就是论对出什么牌，我们都站在竞争对的对立面去思考。
所谓“互补”就是在竞争对手相对薄弱方面，加强我们的相对竞争优势。
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大易云学陈义红
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（图源网络，侵删）